对于很多地产商来说，商业地产成为一个让他们又爱又恨的名词，商业地产带来租金收入、资产增值的美好远景的同时，也带来对企业运营能力、资金能力的考验。

    禹来此前曾历任天河城集团董事长、深圳市中信城市广场投资有限公司董事长，其中其运作的天河城购物中心，在2006年曾创下单日最高人流量83万人次的纪录，是国内较早涉足购物中心开发运营的企业家。在禹来看来，要做好商业地产并没有什么独特的诀窍，其中的关键因素之一，就是要遵循商业地产开发、运营的一般规律。

    做好商业地产有什么诀窍和独特的经验？

    你说中国有很多人在做商业地产，我认为中国做商业地产的企业很少，有很多号称要做商业地产，但能做商业地产的企业确实非常非常少。

    什么叫做商业地产？我曾经对商业地产的产品性质做了一个定义，商业地产的产品和住宅地产的产品最大的区别，就在最终产品的形式不一样。住宅地产的最终产品，卖出的是实物，就是住房；商业地产，它的最终产品形式是服务。

    搞住宅开发的企业，它的经营模式，就是一个字“卖”；真正做商业地产，经营模式就要换成另外一个字，就是“租”，把它租出去，也就是持有。这样的话，就不能用刀随便去剁碎了卖，就得拿笔在上面画，画出来，然后租出去，提供的是整个服务。所以说，现在国内真正在做商业地产的企业不是很多。

    商业地产能够做成功，其实也没有什么特别的经验、特殊的办法，第一，就是一句话：它是遵循了商业地产开发、经营全过程的一般规律。所谓一般规律，就是与这个产品的性质有关系，就是你能把它很好地建设起来，然后持有，然后经营。商业地产的盈利模式，是取得物业的增值，最后取得增值的价值，任何一个购物中心或者是酒店、写字楼的总经理的培训，对总经理最根本的要求，就是使得物业增值，物业增值怎么来实现呢？主要通过租金水平来体现，或者换句话说，租金就是你这栋楼的价格。

    第二，商业地产和住宅地产一个很大的区别是，对于经营团队的要求特别高。早期，从上个世纪到这个世纪的前十年吧，到2010年的这个时间段，真正想做商业地产做不好的一个主要原因，可能资金的因素会大一些。但是到2010年以后，随着中国的发展，房地产市场的发展，资金还不是首要的，大部分是因为经营团队跟不上去，经营搞不好。

    商业地产要成功，就是两条，第一条要遵循商业地产开发的一般规律；第二，要建立起一支适合项目经营的商业地产管理团队。这是两个比较重要的基础。

    如何看待目前众多住宅地产开发商进军商业地产？

    住宅地产商进入商业地产，早期来讲，有两个原因，一个原因是被动的转型。就是城市规划的原因，目前在中国的房地产市场想要拿到大块的土地，城市规划一定会要求有一定的商业面积。早期可以拖，拖到最后，跟政府去讨价还价，去改功能。现在因为是公开的招拍挂，这个方法行不通了。这是被动转型的一个原因。第二个原因就是税收，因为中国房地产方面的税，特别是增值税是比较重的，房地产的利润越厚，交的增值税的比例越大。那不如不赚钱，赚一个物业留在那里，这样增值税就避开了。当时主要是这两个原因促使开发商被动转型。

    但是随着行业的发展，特别是城市的发展，很多开发商主动进行转型。既然城市规划、批地的规则是这样，那企业就主动建商业地产，这个城市不是希望有标志性建筑吗，希望建100米，企业就说能建200米。商业地产，成为取得土地的一种方式。这以大地产商为主。

    还有就是，我以前的老板曾经征询过香港一家很有名的地产商的意见，他的问话是这样的：房地产行业是一个周期性很强的行业，怎么样来规避这个风险？这个老板是这样回答的，他说中国的房地产商，从来没有经历过一个真正的房地产周期，而这个香港企业已经存在了50年、60年，他说我们是经历过这种周期的，这种周期到什么程度呢？你们很难想象，90多天，卖出一个50多平方米的房子，全公司都庆祝，你们很难想象。

    商业地产，是熨平这个周期的很好的办法。可以看到，在香港上市的房地产公司分为两块，一块是香港本地的上市公司，一块是在香港上市的内地公司。这两类企业有两个很大的区别，第一个区别，资产负债率不一样，香港的房地产企业负债率普遍在30%以下，内地的房地产企业，负债率普遍在60%以上，这是第一个区别。第二个区别看收入结构，香港有的地产企业，利润的构成40%、50%都来自持有物业。也就是说，主动转型的第二个理由，是房地产企业平衡发展的一个很重要的办法，一个商业模式。

    第三，今后在中国，土地政策、房地产市场变化都比较大的时候，商业地产是利润来源比较重要的保障。所以现在很多的房地产企业都开始进军商业地产，就是这个意思。这就是从被动转型到主动转型。

    如何看待这种销售型的商业地产？

    我们把话题缩小，不说商业地产，就说做一个购物中心，这样比较好谈问题。作为一个购物中心，把它销售掉，中国几家知名的企业，他们的历史就可以说明这件事情，第一代，稀里哗啦一剁碎卖掉，留下几个综合超市，把最不值钱的自己留下来，把最值钱的卖掉了，结果是什么结果，大家可以看到。销售型的方式，对于一个整体的购物中心来说，是绝对不可取的。

    我专门对这个问题进行过研究，很多年前，我曾经在购物中心杂志上写了一篇文章，当时与现在自称非常成熟的商业地产开发商发生过激烈的争论，他们说可以销售，当时我在天河城，成功的经验之一就是只租不售，商业地产的基本规律就是这条规律。他们说我是站着说话不腰疼，说没钱。你没钱，根本就不适合做这件事情，一个能挑90斤的人，非要进入一个挑100斤的行业里来，你根本就没有资格做这件事。

    天河城在国内是比较早期的成功的购物中心，它能够成功，就是遵循了购物中心开发的一般规律，没有卖散。那时候在国内不是争论得很厉害吗，当时我在国外问过一些同行，在美国、欧洲、日本、新加坡，我说如果你们把购物中心拆零销售的话，会有什么问题？所有人都瞪大眼睛看着我，把我当成外星人，这个问题他没有想过怎么回答你，而是没想到世界上会存在这么个事情。

    现在购物中心出现去主力店、而用集合店替代的现象，这是一种趋势吗？原因是什么？目前市场上购物中心众多，要在市场竞争中取胜，主要因素有哪些？

    现在大家谈到去主力店，在传统的说法中，主力店主要是指两个，一个是指百货公司，一个是指大型综合超市。

    在大型的购物中心里面，尤其是经济发达城市的核心地段，对于去主力店的呼声确实越来越多，这应该是一个趋势。这个趋势是由这种业态发展的特点决定的。

    百货作为主力店的优点，就是他能够很快地启动招商，起到带动作用；缺点就是租金低。在中国，还有一个很明显的、可能大家都没有注意到的问题，就是百货的经营模式，跟购物中心的经营模式、盈利模式几乎是一模一样的，就是靠转租。本来百货公司的经营形式不是这种方式，而是所谓“买手制”，即把商品买进来再卖出去，通过经营来盈利，而不是把店面租给商家来赚钱。现在，购物中心也是干这个，百货公司也是干这个，而且百货公司除了租金低外，胃口越来越大，给3万平方米，不够，要4万平方米，但并不是自己去经营，而是马上划区，干跟购物中心同样的事情。所以说，目前购物中心去主力店的趋势，确实是存在的。

    但是把百货公司去掉以后，要考虑用什么东西替代它。这就是集成店或者叫集合店的问题，比方说H&M、ZARA等进来，其实用集成店代替主力店，不是一个必然现象，而是一个偶然现象，只是说不要百货店，用别的东西来替代它，这个时候恰好引进了国外以快时尚为代表的集成店，刚好填补了这一空白而已。一个是面积足够大，如果找个百货公司给2万平方米，还不如找几家如ZARA、H&M等，加起来给几千平方米，租金又比百货公司高，又起到了主力店的作用。这是一个偶然现象，但是从经营的角度，七八年前我就提出来了，要把主力店由主力区来代替，主力区的另外一个名词是主题区，搞一个主题区。说到底，现在ZARA也好，H&M也好，不过是一个连锁的主力区，我自己做也是一样的，例如以运动商品来讲，运动品牌现在各自是各自的店，来一个集合就是这个道理，我以前在的天河城，自己做了运动品牌的集合“运动营”，也是一样的道理。

    换句话说，这种经营形式是一个发展的必然。购物中心今后发展的趋势，在中国很明显的特点，就是购物中心越来越多，竞争越来越激烈。要避免竞争，首先要避免同质化的问题，但是国内、国外的品牌，就那么多，从品牌上，完全避开的可能性已经不大了，今后城市中心购物中心的竞争，要想取得优势的话，只有两条：一，经营的主题化，主题文化的竞争；二，拼服务。今后可能主要靠这两个东西。