两个半小时的采访时间里，兰建军只接了一个电话：通话时间不超过一分钟，显然不是需要立即处理的事。
    这位汽车快修连锁品牌小拇指的创始人，稍有些得意地把这当做成功的标志之一，“我现在的目标是一天不超过3个业务电话”。小拇指旗下有近600家加盟店，大多数加盟店主都有他的手机号码，有问题可以立刻打电话，不过“偶尔才有店主打过来跟我聊未来的规划。”
    兰建军的得意并不难理解。对于一家特许加盟的连锁企业来说，这意味着它的系统已经成型，大多数事“找老总都没有用”——而系统是扩张的前提，小拇指今年的计划是把连锁店的数量增加到1000家。
    而从另一个角度来说，兰建军也享受作为人生导师的感觉。这意味着那些加盟者不仅把加盟当做赚钱手段，也把自己的人生未来和加盟品牌的发展联系起来了，“他们的价值观和我们是一致的”，而这是与行业陋习较量的条件之一。
    兰建军语速很快，回答问题时极少停顿，显然，这是个善于讲故事的中年人。他讲的故事里有一部分是关于如何将打工者变成产业工人，让他们在城市立足的。讲到这部分故事的时候，我们正谈到梦想：当然，梦想能否实现不仅仅是企业的事，但企业的成功中，总有一部分应该和梦想有关。

    1 企业总会遇到一些坎，跨过去了就成了发展的机会

    兰建军的成功是从失败开始的。
    2004年年底，小拇指在杭州开出了第一家直营店，2006年，小拇指直营店和加盟店的数量达到了100家。
    那时候，知名风投就找上门了。随着汽车销量的增长，小拇指主营的汽车快修业务被视为拥有爆发性增长的机会。一两年时间里，兰建军收到了一叠风投的名片，“都是对你说，你要赶快发展赶快上市”。
    听多了这样的话，人难免不被诱惑得浮躁起来。2006年，兰建军找了4个朋友作为合伙人。而合伙人带来的资金，就按照风投的建议去做直营店，最多的时候做到了40多家——那时候说要上市，就从加盟商手里把店收过来。那是个疯狂膨胀的时段，不仅企业，也包括人。
    膨胀的后果在2008年一起爆发出来了：那么多直营店根本管不过来，经营出现了危机；合伙人团队也没有磨合好，“连总部买辆货车都要开一下午会”，对于企业的发展方向更是有很多争议。那一年，小拇指差点关门。
    2008年年底，小拇指决定只做加盟经营，经营不好的直营店就直接关门，最后直营店只剩下十余家。
    2014年，兰建军把这次失败看做因祸得福，因为现在看得更清楚，加盟更适合小型服务业的连锁品牌：“如果当年我们直营店扩张没遇到问题，现在一定会遇到更大的危机。”
    最直接的原因是这几年人力成本的增加，最普通的洗车工的工资和2005年比，都上涨了五六倍，即使这样，还经常招不到人。如果还做直营店，总部很难控制单店人力成本，财务上的压力非常大，而更灵活的加盟店却更容易掌控人力成本。
    这大约是很多创业者都有过的类似经历：企业总会遇到一些坎，跨过去了就成了发展的机会。
    小拇指的店还没开到50家的时候，兰建军是站在第一线的救火员，电话一天都不会断，但没办法，那是他一个人的公司。这逼着他去建团队，花了几年时间磨合，终究找到了发展的途径。
    小拇指的店开到300家的时候，相关的体系还没有建立起来，最明显的表现就是加盟商和总部的技术人员互相告状，“电话都是找我断官司”：加盟商觉得技术人员没有解决问题，技术人员觉得加盟商没有搞清。后来就制订了积分管理办法，向加盟商承诺的服务支持变成积分，加盟商用积分买服务，超了就要再花钱；考核技术人员的工作，就看他从加盟商那收走了多少积分，如果服务不好，加盟商就不给他积分。“用了之后，迅速就解决了困境。”

    2 连锁品牌最需要的就是向加盟商输送价值观

    兰建军办公室里摆满了中式家具，书架上也能看到不少与国学有关的书。
    对于兰建军来说，关心中国传统文化，不仅仅是追逐潮流那么简单。“我们和加盟商的关系不仅仅是客户服务和特许关系，还有一层最重要的就是师生关系。”兰建军也是小拇指的培训师之一，他需要向那些加盟商灌输企业文化。
    兰建军最拿手的是说一些由西游记衍生出来的段子，其中一个是这样的：唐僧的三个徒弟都比他厉害，可为什么他们却要叫唐僧师傅？因为唐僧可以教他们做人的道理，不跟着唐僧，他们都只是畜生啊。这样并不算高雅的段子在加盟商里颇受欢迎，因为它们既通俗易懂，又含着最简单的道德判断。
    兰建军坦承诚信是小拇指这样连锁品牌要解决的核心问题。
    在国内，汽车修理行业仍是个不受信任的新兴行业，车主们觉得4S店的收费太高，又怀疑汽车修理厂的用料和报价——如同大多数新兴行业一样，这个市场浮躁、混乱并且充满潜规则。
    小拇指的加盟商们同样面临着赚快钱的诱惑，用更便宜的原材料意味着赚更多的钱，而且看上去，也不会影响喷漆之类快修的结果，顶多效果持续的时间短些。
    “我们最早是个技术企业。不过，我们发现有些加盟商学会了技术就开始乱来。”兰建军说，在国外，你做连锁，只要建立标准化的流程就行，而在国内，“你首先要告诉加盟商们，为什么要这样做。”
    诚信是小拇指内部培训里最多的内容之一，连“小拇指”这个名字其实也和诚信有关：孩子们间是用小拇指拉钩，来保证自己的承诺。而在培训之外，也有严厉的惩罚。2010年，小拇指就开始清理那些有问题的加盟商——兰建军坦承之前企业为了发展，导致内部存在一些不合格的加盟商——2012年，因为质量问题，小拇指清理了50多家的加盟商，而一年新增的加盟商不过100家。
    兰建军总结这几年的经验，连锁品牌最需要的就是向加盟商输送价值观。他说了另一个西游记的段子：“为什么唐僧是师傅？因为他在修道、在坚持，他要做好人。对于品牌是这样，加盟店主也是这样，如果你乱来，别人也肯定学着你。这个道理其实很简单，说明白了，大家都知道。”

    3 比市场份额更重要的问题，还是与人有关

    创业前，兰建军在汽车国企里工作近20年，很早就是一位年薪数十万元的高管。
    但在国企里，兰建军却发现许多想法根本无法实现。譬如他任神龙富康战略发展部主任时，曾建议把富康车的价格降到10万元以内，结果被认为是“异想天开”。
    离开国企之后，兰建军在宁波一家汽车配件厂担任管理者。就在那时候，他发现杭州是个理想的创业之地，民营经济发达，汽车普及率已经很高，又不像北上广那样容易被注意到，“还没起来就被大佬们灭了”。
    于是，兰建军终于决定把他在国企里就谋划很久的汽车快修项目做起来了。那时候，很多人都认为兰建军不会成功，因为油漆、钣金、玻璃修补都是小生意。现在再看，“能成功，就是因为把小事情做好了”。
    但现在仍只是一个开始。2013年，中国销售了2100万辆汽车，汽车保有量在世界排第二位，而超过第一位的美国似乎也只是时间的问题。有人估计，汽车销售后的市场每年有4000亿元。
    而互联网的发展也似乎给传统行业更多的机会。小拇指总部只有120人，但是通过网络，它可以为600家门店做技术支持、质量监督以及供货。兰建军最新读的一本书叫做《融合时代》，传统行业如何与互联网融合发展就是主题之一。
    不过，对于兰建军来说，比市场份额更重要的问题，还是与人有关。这两年，中国的人口红利逐渐减少，对于服务行业来说，人力成本就成了最大的挑战。小拇指也遇到同样的情况，技工平均月收入这两年的涨幅都维持在20%，现在已经达到了六七千元。
    “就在这两年，每个服务企业要解决一个问题，如何用好高薪的员工。”兰建军说。他的解决之道已经有了雏形，一是有标准化的技能认证，一是提高劳动效率，进行更专业化的分工。
    兰建军说，员工收入提高是问题也是机会。
    对于那些外来务工者来说，他们如果真正在一座城市落脚，需要什么？一份有职业发展的工作，一份可以维持尊严的薪水。而以美国的经验来看，汽车行业的发展是可以部分解决这个问题的，“美国每八个人中就有一人的工作和汽车相关”，兰建军告诉我。
    “我常常对员工说，你们已经是城里人了，要以城里人的标准要求自己。”小拇指最普通的员工都住在正规小区的公司宿舍里，有各种家电，有网线，有专人打扫卫生。希望他们可以有归属感，毕竟人员流动的成本对于企业来说很大。
    兰建军希望有一天可以看到，那些外来打工者能解决户口问题、子女读书问题，他们会作为蓝领工人留在城市，然后成为新城市人。这当然不仅仅是企业能解决的事，但他相信这会在不久之后实现，“企业也要做好准备。”

    企业名片

    小拇指

    杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司，是“小拇指”中国连锁机构的总部，加盟店现已突破600家，其中93%的加盟商创业成功，35%的加盟商选择开第二家店。是中国汽车售后市场的代表企业中唯一进入中国特许经营连锁百强企业的，连续3年蝉联 “中国服务业优秀特许加盟品牌”。

    问答

    杭州日报（以下简称“杭”）：小拇指2014年准备将规模扩大到1000家门店，几乎是比现在翻了一番，会不会遇到问题？
    兰建军（以下简称“兰”）：实际上这就是一个标准化问题。每个门店的要求可能个性化，但是总部提供服务是标准化。比如装修，选址，培训，开业，平时营运，这个过程中，标准化模式形成了，放量没有问题。而且对我们来说，有个优势，大约有35%的增量来自于老的加盟商开第二家店，这会减少很多问题。
    杭：在连锁服务行业里，质量监管往往是一个难题，小拇指是怎么做的？
    兰：我们有自己的400投诉电话，每个投诉电话，我们都会亲自去核实。我们还有一支巡查队伍，会进行不定期的巡检。还有一个非常关键点是，小拇指的原料由总部统一采购各个加盟店再根据需要来总部订购，我们通过订购量也能监督加盟商，他们如果只订购便宜的原料，那肯定有问题。
    杭：市场上有没有模仿小拇指的企业，小拇指对模仿者有技术优势吗？
    兰：在中国，没有人模仿你，说明你不行。（笑）小拇指刚出来的时候，是靠自己的技术“多快好省”，没几年，大家都学会了。但小拇指这十年有其他的积累，几个东西成为我们独有的财富了：一个是我们的品牌文化，几千个员工形成的共识；第二个是我们形成了自己的团队和系统，这个执行力是前所未有的。
    举个例子，加盟小拇指，除了交20万元加盟费之外还要每年交2万元年费。我把这比作是卖房子和收物业费，如果只能卖房子，收不上来物业费，那么这个总部肯定有问题。去年，我们年费收取率达到80%，在特许经营行业里面是很高的比例了。我们的模仿者基本上还处在卖房子的阶段。
    杭：你怎么看待财富？
    兰：刚开始创业，肯定是为了赚钱，我那时候就跟老婆孩子说，你们等着过好日子吧。后来发现，财富越多，其实意味你的责任越大。有那么多员工、那么多加盟商，你要让他们也赚到钱，而且在行业里受人尊敬。这会成为一件更有意义的事。
    杭：现在还有很多风投找你吗？
    兰：当然有很多，但是我现在很少和他们聊，他们是朋友，但是我不大会被他们诱惑了。还有很多人想和我们谈合作项目，我们也非常谨慎，因为也有过教训，以前在我们的门店做汽车清洁项目，花了很多精力，效果非常差。现在看看，2012年、2013年，我们的最大成功就是抵制诱惑，专心做自己的网络建设。
    杭：现在移动互联网发展这么快，在很多领域对传统行业冲击都很大，你有没有压力？
    兰：互联网对我们来说，更多是内部的工具：如果没有互联网，小拇指想做到100个城市肯定不可能，管理成本太高了，品牌和顾客之间的沟通，数据挖掘和分析也会有更多的应用空间。我也在关心最新的互联网趋势，我觉得互联网和传统行业的关系就像飞机和飞机场，互联网企业是飞机，但终究要落到传统企业的飞机场上去。所以我常常说，这几年，我们还是一门心思建设飞机场吧。
    杭：现在还有上市的打算吗？
    兰：上市目前不在小拇指讨论的范畴内。因为上市的目的是发展，对于我们企业来讲，发展的缺口不在钱，而是客户关系和用工关系，把这两块做好，就能够发展起来。
    还有很重要的一点是，你把上市看做起点还是终点？现在很多人把上市当做一个套利的结果。我们这个行业其实还是个脚踏实地的行业，泡沫程度高了没好处，所以我对资金特别谨慎。