2006年12月13日，杭州主城今年迄今为止出让面积最大的优质宅地——西溪湿地蒋村A10、A11（杭政储出[2006]35号）地块，被上海万科房地产开发有限公司和杭州本土著名房地产企业坤和建设集团有限公司携手斥资14.5204亿元竞得，折合楼面均价为4051元/平方米。这是万科自2006年5月份以4.7648亿元在九堡拿地后，第一次和本土房企联合在杭州拿地，上演了年末杭州土地市场又一出强强联合赢家通吃的大戏。

　　无独有偶，就在2006年9月29日下午，本土房地产巨头绿城集团与实力剧增的滨江房产集团携手联合，在经过19轮的竞价后，最后以36.3亿元的天价，一举镇住了实力雄厚的外资企业香港华润置地，拿下了杭州市中心最后的大地块——“杭汽发地块”，折合楼面均价为10869元/平方米。在当时，这被业内人士戏称为本土两个房地产巨头联手上演了一出阻击外来资本大鳄的精彩戏。

　　同样是2006年9月份，绿城集团和西子电梯集团正式对外宣布合作，成立绿城西子房产公司。西子电梯集团将旗下的西子房产及相关资产注入新公司之中，与绿城各占50%股份。在这次战略合作过程中，绿城几乎不损"一兵一卒"，只凭自身的品牌和管理就取得了高达50%的股份，上演了“品牌输出”与“资产输出”合作经营的全新经济模式的好戏。

　　再往前推的2006年8月份，绿城与全球最大的水电建设集团——中国葛洲坝集团公司，在杭州凯悦酒店正式签订战略合作协议。双方合作的第一个项目基本选择在杭州的钱江新城或滨江区块。葛洲坝集团出资，绿城房产集团出力，上演了“资本”与“品牌”联姻的新戏。

　　而最让人们津津乐道的是万科与南都的“联姻”。早在2005年3月3日，万科集团下属的上海万科公司、万科浦东公司、深圳万科公司与南都集团属下的上海中桥基建公司在上海签署协议，万科集团以总计18.5785亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70%权益，和在浙江的20%权益。在当时，这是房地产行业呈现资源整合趋势以来，国内大型房地产企业间的又一次重要的合作。仅过了一年多，2006年8月6日，万科集团与南都集团又在杭州联袂宣布，万科将再度斥资17.66亿元受让浙江南都集团旗下的南都房产集团有限公司60％的权益，以及浙江南都集团在上海、江苏剩余地产业务的权益。至此，万科控股南都全面接手原南都旗下项目进而完成其长三角布局的大幕也徐徐降落。

　　2006年的杭州楼市，地产大鳄之间的合纵连横已经是该年度最令人瞩目的强强联合现象，无论是绿城与滨江一举拿下创纪录的“全国地王”杭汽发地块，还是万科与坤和合作拿下的西溪湿地蒋村地块，抱团作战合作共赢，提高综合竞争力，使强者愈强，弱者愈弱是楼市发展的必然趋势，而房地产市场上演出的系列大戏则成了2006年杭州房地产市场的最大热门看点；同时强强联合现象也意味着“联合拿地、战略合作、股权转让、兼并或并购”将是未来杭州房地产企业做大做强，加强合作共赢的各种可选择的强强联合模式。

　　显然，房地产企业在完成土地储备的过程中，一个好的、大面积的地块是十分难得的机会，也是一个诱惑，而单靠一家公司之力很难独立承担资金和日后的开发。选择强强联合不失为一条好的路径，也是一条捷径，是合作共赢的基础。但是强强联合的现象带给楼市的启示是什么呢？

　　启示一

　　资源整合，做大做强

　　资源整合是房地产未来十年发展最显著的趋势之一，也是经过成长期积累拥有了大量资本、技术、品牌进一步向可持续发展的房地产企业不得不考虑的新十年发展战略的重要前提。随着宏观调控的持续深入，资源整合的进程将被大大地加速。尤其是WTO承诺的全面兑现，使资源整合、联合做大做强成为中国房地产企业必然的出路。如南都地产整体加盟万科，正是在这一大背景下做出的审时度势、引领潮流的决定。同样，通过联手拿到优质地块，也意味着在未来的3-5年内，有着土地储备的房产企业就有在楼市说话的权利。楼市通过资源的高度整合，对于楼市品质的提升、交易信誉的提高、市场的稳定都有好处。

　　启示二

　　综合开发，资源共享

　　随着城市建设增量土地资源的供应日趋紧张，获取土地的成本也随之不断上升，而每个企业都不可能按照自己既定的计划实现土地储备。地产的发展趋势也很明显，做大的往往是少数，那些上市的地产企业都占有绝对的优势，其他的企业即使有钱也不一定能够找得到地。因此一些如日中天高速发展的优秀地产企业，在一定程度上即使通过自身的实力也会遇到土地资源获取上的瓶颈，这样就不得不考虑调整发展战略与更强大的地产发展商进行强强联合，实现综合开发、资源共享就成了必然选择的出路之一。

　　另一方面，央行的系列房地产信贷政策和国家新一轮宏观调控政策相继出台，房地产信贷不断收紧，使房地产企业资金压力更大，房地产企业融资的空间进一步压缩，而只凭自身实力拿到地价越来越高的优质土地则显得越来越困难了，因此谋求与业内强者实现强强合作、综合开发、资源共享不失为上上策。

　　启示三

　　品牌效益，实现共同的价值观

　　近十几年来，中国房地产行业经历了一个从无到有的过程，并涌现了一批优秀的企业。他们努力的方向各有侧重，形成了各自的特色和品牌优势。优秀企业的存在，使合作时代的来临成为可能。这种可能性源自于四个方面：资金、团队、管理与品牌。而优秀企业的存在，是房地产合作时代的基石。但即使是优秀企业，仅靠自身发展，在文化、能力、资源上难免遭遇这样或那样的瓶颈，只有充分合作、相互融合、取长补短，才能真正营造一个成熟的房地产行业。

　　此外，近年来消费者权利意识不断增强，对产品和服务的要求已经超越了基本的居住需要，上升到全面生活品质的方方面面。住宅是一种特殊的产品，消费者和房地产企业之间需要建立长达数十年的信任关系。购置住房又是大多数市民一生中最大的一笔支出，在选择供应商时他们必然保持高度的慎重，因而对品牌的重视程度与日俱增。消费者对品牌的偏好，也必将导致行业呈现集中化的趋势。而同业合作，正是通往集中化的必由之路。像坤和与万科的联合拿地，作为全国地产业领头羊的万科，可以为这个项目注入很多新理念和技术，而坤和房产，作为本地房产业的优秀企业，可以在本土文化、客户群方面为万科提供一些必不可少的信息，对双方来说都能提升品牌实现品牌效益最大化。