2005盘点创业失败

前言：

’2005是一个美好的年份。不计其数的捷报喜讯让我们尽享健康中国的成长节奏，创新中国的音符正谱写激荡情怀的创业旋律。

单就创业者关注的领域和政策层面，神六飞天，让我们祈盼科技强国的情感豪迈畅快。尤其是党的十六届五中全会公报，把“提升自主创新能力”提到国策的高度，更让我们感知感觉到了千载难逢机遇的咚咚脚步。随后颁布的《创业投资企业管理暂行办法》终于让我们看到了资本市场新曙光——有些耀眼、眩目，但更多的是兴奋，是对来年的踌躇满志，跃跃欲试。

’2005，我们一路走来，像踩着琴键，谱着乐曲，伴着舞姿，山、水、人，天与地，和谐成了一幅隽永的画。

而《科技创业》要做的却是在画中找出瑕疵，在舞中找出错步，在乐曲中辨出不和谐的音调……我们要盘点年度失败，找到失败案例，归纳出失败原因，大谈特谈失败的话题，让我们看到撕破后显露的血肉模糊创业画卷里的真实，让我们在真实的失败演绎里寻找制胜的方法。在盘点渲染失败的过程中建立我们的宽容失败文化，我们找无数的人聊自己、朋友、同事、亲人的失败，在沉甸甸的叙述感叹中，轻松我们创业的精神负荷，舒展我们崩紧的情感神经，迎接更加高涨的创业大潮和创业行动。

1． 创业有如蜀道难，准备不足必遭失败。

古人说蜀道之难，难于上青天，这句话应用在创业经营里一点也不为过。能否成功，在很大程度上取决于事前的调查、策划、运筹等准备工作。好比站在有很多分岔路的路口，如果之前没有考虑清楚而选择了错误的道路，之后走得再快也只不过是离悬崖越近。创业应该既有知难而进的思想准备，又要着手进行丰富的实战准备。而实际情况却是，很多人的创业是非常仓促的，其准备不足分别体现在以下几个方面：

根本没有投入足够时间对创业项目的可行性进行调研，这是最重要的错误。十有八九的创业者是因为急于求成，没有进行充分的市场调研，其构想没有可行性而告于失败。通常，一个人有了构想时会将其讲给合作者或家人听，以寻求肯定和认可。他内心并不希望找寻事实真相，而是希望有人对他给予认可，并把真相放在一边。哪怕这个创业者本人睿智无比，行事准确无误，但最后都会因为他的奇思妙想没有可行性而终于失败。最可怕的是这类创业者往往意识不到自己主观上的错误，不到黄河心不死，到了黄河也往往找其他貌似客观的原因来让心不死。

有创业者则是没有事先进行详细周密的市场调查，往往头脑一热拍脑袋凭直觉来决策，根本没有从自己最熟悉、最擅长的业务起步。只是道听途说某某行业好赚钱，就贸然投资进去，从而在创业活动深入到一定程度后，方才发现自己的经验﹑知识﹑能力和人际关系都与创业项目不吻合甚至相差太远，从而导致失去竞争能力。这类创业者往往是随机性的创业者，偶然间扎到了某个行业，了解一些皮毛，当然一般都是利好讯息后，便大张旗鼓地开始了。

还有创业者因缺少必要的经营企业的经验而导致创业失败。许多人尽管在政府﹑研究机构﹑大专院校或者大中型企业工作过，但是本身却没有兴办企业的经历，缺少创业者必须具备的市场感觉和管理经验。用兵之道重在实战，作为一个创业者，不能仅仅坐而论道，也不能书斋空谈，而是必须在经营实战中多多磨练。世界上没有任何一本书籍在我们阅读完了以后就一定可以获得成功，书籍只能告诉人们如何做才有可能接近成功，而真正实际动手去做的人永远只能是创业者本人。

 也有创业者在一开始做的就是自己不喜欢或是不适合其做事风格与脾气的事，从而无法扬长避短，导致企业不可避免地夭折。兴趣是最好的老师，如果没有兴趣，就算前景一片光明，就算将所有的精力、金钱和最大化的责任感投入其中，创业热情将会逐渐降温，直至彻底放弃。

因为创业准备不足而失败的案例有很多，这类创业者往往在刚刚迈出第一步时就不得不停住了脚，匆匆创业又匆匆离开，天津的沈飞便是如此。

在很多人的眼里，沈飞算是很成功的，天津市科技新星、高级工程师、年销售额6000万的国营公司副总经理、35岁、MBA硕士、从事电力电子科研产品开发14年，拥有专利四项，23岁就承担国家重大办七五公关课题、28岁就在国家级科研单位任科级干部，很不容易的冒尖和脱颖而出，但是，由于有着一棵年轻和不安分的心，也看不惯国营单位的酸腐和死气，在两年前，决定半脱产（还在上班）的创业。创业之前，他有两个要好的朋友本要加入，但是，当要入股真拿资金时，他们就犹豫了，跑到了观望的角落，很明显是要等公司赢利或有眉目时才加入。无奈之下，沈飞只好50万全部自己出资。由于都不敢走出国营单位的铁饭碗，其单位效益还可以，饿不死也富不了，加上创业者本人还在上班，不能专心打理公司，因此公司进展缓慢。原来自以为关系还不错的客户，当告知要与其的小公司做项目时，也都沉默了，怕担风险，毕竟与原国家级科研单位做项目有问题也好归避责任，这让沈飞很理解也很无奈。可气的是有几个项目经过长时间的努力，在最后要签合同实施的时候，要加入的朋友却因担心被单位发现没有时间做而不敢做，只能是功亏一篑。因为用业余时间拿项目本来就不容易，财力投入也大，公司发展的时间也被一再耽误，承接的寥寥几笔小项目远远抵不上消耗，加上正常每天的开支和宣传费，人员也因看不到希望而流失，沈飞的公司最后不得忍痛关门。

沈飞的创业失败最大的原因是在于他本人根本还没有做好创业的准备，他属于兼职创业，只是想理想化地试试水，创业者自己尚且如此，又怎能要求其合作伙伴、员工全力以赴呢？又怎能赢得客户与市场的信任与回报呢？创业肯定是一项全力以赴的事业，而且即便全力以赴去做，也不见得就一定会成功，如此三心二意地创业的结果肯定只能以失败而结束。

2．团队演绎木桶原理，短板不除必流失败。

一个优秀团队对于企业的重要性是不言自明的，但优秀的团队并非招之即来、挥之即去可以购买的一件物品，团队是一个很复杂的概念，已形成的优秀团队是一个意味深长、充分魅力、蕴含无穷哲理的集体。它的确可以招之即来，而且来之能战，但在“招”之前，你必须付出巨大的努力去建设它，完善它，培育它，打造它。然，作为一个创业企业，人们常有一个想法，那就是先应眼前之急，以后再寻找出色的人才。一而再，再而三地周而复始下去，团队永远还在梦想中，而这种错误的结果却不断在现实中显现。没有团队的企业事无巨细都将维系在创业者一人身上，创业者的孤军奋战令企业的经营活动无法顺利进行突破，而新创业企业的抗风险力本来就弱，稍一闪失，便前功尽弃归于失败。

严格意义上的团队应该是优势互补的，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业的成败关键在于木桶理论中最短的那块木板，最短的那块一直补不起来，其他人的努力将会流失殆尽。因此，创业团队成员的优势单一，企业的生存和发展也将受到严峻挑战。

又如，武汉新星科技有限公司成立5年来，产品研发非常成功，管理上也没有出现什么大错，行业的机遇也是难得地好，然其公司却一直处于不亏不盈的状态。其原因就在于该公司一直没有找到市场上的突破点，虽然市场前景是非常地好，却不是没有人能够打开局面。创业者刘总也想了很多办法，不停地招人，不停地试，又不停地换人，甚至还高薪从别处挖人，可一直没有找到“能人”来实现拓展，就这样，公司经营状态一直不温不火地拖着，饿不死也饱不了。但竞争者却纷纷后来者居上，发展飞速，试问该公司又能生存多长呢？

武汉新星公司的情况，就属于那种100件事里做好了99件，可因为最后的这1件事没做好，前面所付出的99次努力将付诸东流。创业就是如此，永远是最短的那块木板决定成败。

创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至做梦的时候也会梦见工作。如果不慎选择了对项目没有热情的人加入团队，不管他(她)的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。

另外，更多的创业者强调创业员工的忠诚，而不重视员工的利益。一旦员工提出利益的要求，创业者就视为不忠，从而影响彼此的有效沟通甚至是合作。利益是任何员工生存和成长的根本物质基础，如果创业者忽视这一问题，不但难以组建优秀的团队，就是已有的团队也将分崩离析。

还有的创业企业没有明确的章法可循，创业者把企业当家庭来管，必要的财务、人事、工资、分红、业务分工制度全都没有，缺乏必要的监督控制，从而导致漏洞百出，给企业带来众多不必要的损失，埋下隐患，严重的甚至导致创业团队的解体和创业失败。

创办一个新企业，很重要的一点是要有一支强有力的核心团队。合理组合的创业团队，其成员除了具有目标的一致性之外，还应该具有能力的互补性和整体的稳定性。一流的创业团队必须坚定一致地朝着企业目标努力和有效工作。

对于新创企业而言，形不成团队更多的原因是创业者根本就没有团队意识，总想着只要有自己在，一切事情都能搞定，实在不行，只要有钱，市场上有的是人才，总能找到人来做事。这样做的结果是在最关键时刻需要人做事时才发现无人可用，或是放心地用，如B公司的蒋总。

B公司是一家高科技企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：“人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们‘养’起来，这样做费用太大了。”这样，B公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝呢？

其实个中原因就在于蒋总没有团队意识，把员工看成了招之即来挥之即去的某种物品或商品，忽略了团队中的激励、成就感、认同感和归属感。员工与他不是一条船上的人，自然也就可以来去自由而随意，最后只能是道不同相与谋。

3．市场迟钝耽于想象，丧钟自然悲壮而鸣。

科技型创业者大多由教授、学者、科研院所人员和高学历群体构成，对技术的偏爱往往使他们对市场极其迟钝，常常关起门来仅凭自己或少数几个人虚拟市场，而不是真正投身到市场之中，透过纷繁复杂的市场表象，依据自身技术成果的特点特征找到产业化、商品化的真正内在市场规律，从而导致好端端的技术成果在产业化中步履维艰，处境尴尬，延误了一次又一次市场机遇。如某公司的管理层基本上都是教授、学者，当他们看到海洋大学的专利技术“凝油剂和集油剂”时，出于对技术的盲目乐观和迷恋，在完全没有考虑该技术的市场适应性的情况下，竟然拿出80万元一次性买断国家八五、九五攻关技术专利。然而最后的事实是，该项目“溢油胶凝剂及回收装置”属于海洋环境保护项目，产品起点非常高，他们根本没有力量进行产业化、商品化，此项目的只得以失败告终。

获得市场是公司实现价值的最关键环节，市场的需求才是衣食父母。但是大多数创业企业的特点是先有技术，再找市场。创业企业在技术人员占主导地位的情况下，常常会不知不觉地陷入产品为主的观念中，结果可能使创业企业偏离市场需求。首获新加坡国家科技局颁发的“火凤凰奖”（此奖项只颁发给那些“曾经失败”过的高科技企业管理者）的杨文辉，就有过这样的失败经历：

1993年，刚毕业两年的杨文辉决定创业，当时25岁，惟一的资本是自己的教育经历： 在美国本土获得计算机硕士学位。他当时选择的公司业务方向是“为中小企业提供ERP服务”。杨文辉很走运，他一出手就拿到了150万美元的风险投资。当时，在美国有专门公司为这些年轻得几乎没有什么经验的创业者提供“一条龙创业”服务，这些服务包括做商业计划书、联系投资商等“流水作业”，这些服务的收费很低，有些项目甚至是免费的。这些公司通过帮助年轻的创业者把公司做大，获得为未来的大公司提供更多有偿服务的权利。也许是这些钱来得太容易了吧，杨文辉并没有仔细想过自己首先该做哪件事。技术出身的杨文辉从自己最擅长的事情入手，他的想法是: 先做一个产品，然后再把它卖给用户。杨文辉后来把自己当时的做法称为“闭门造车”，后来的事实证明，这一模式正是第一次创业失败的根本原因。当时的互联网技术还处于初级阶段，传统行业客户对杨文辉为他们提供的服务还一知半解，当时的杨文辉并不是很清楚用户到底需要什么样的服务。结果，杨文辉只好不停地改变自己产品的模样，这种艰难的适应付出了沉重的代价: 到1995年底时，杨文辉的第一个公司失败了，还欠下150万美元债务。

创业者另一个常见的盲点是太轻视市场与客户的压力，一门心思地只管研发产品，总认为产品好了，市场总会有的，客户也总会有的。于是常常是先创业，再找客户，最后很多人最终因为没有客户而导致失败。对没有知名度的新创企业来讲，要客户主动上门是非常困难的。对创业者而言，“你就是公司，你就是品牌，你要把自己卖出去。”做不到这一点，其产品就失去开发的意义。如原北京联合未来信息工程公司位于北京市西城区金融街平安大厦，其研发项目“中国上市公司信息披露系统”系上市公司先进信息管理件软件。后来此项目的失利，其创始人却把失利原因归罪于交易所为了局部利益而反对、放弃使用该软件。把一个项目、企业的“市场”系于同证监会独此一家的合作与否，把产品的市场概念浓缩虚拟成了一个并不可靠的“单子”。

还有的创业者在创业之初被想象中的虚假的大市场冲昏头脑，不去真正了解潜在市场的需求量，错误预估占有率；不去了解竞争对手的经营运作情况，也不去仔细分析竞争对手的经营策略，不清楚对手下一步将有什么措施和手段来对付自己，特别是不去分析双方的优劣所在，一味凭自己的感觉行事，到头来往往吃尽苦头。瀛海威失败的一个重要原因就在于其每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析，没有清晰可见的目标市场，结果是企业经营仅仅产生大量的外部性，为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献，却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。当然，市场需求有时是可以创造的。但是，这与产业的特征、技术的垄断性等有关，对于瀛海威从事的网络业来讲，业务的拓展有赖于社会基础设施的改进，有赖于市场食物链的建立。瀛海威由于“生得太早”，社会基础设施的不完善制约了市场需求的形成，加上瀛海威没有融于已形成的市场食物链中，既不能利用市场食物链所形成的市场需求，又难以形成独立的市场需求，丧钟自然为它而鸣。

4．执著虚荣华而不实，失败早已恭候注定。

很多创业者往往会因为追求完美和虚荣心，一开始创业总想给人留下个好印象，致使创业前期投入的资金过大，无论从装修、办公用品都会选择最好的东西，不当家不知柴米贵，当了家却以为大钱都去了，这点小钱不算什么。而实际上这方面的投入最不划算，很多物品的利用率和实际价值也并不高。前期投入的资金过大，往往会使流动资金的准备不足，最后一文钱难倒英雄汉。俗话说：开店容易守店难，一但公司启动起来，需要花钱的地方很多，就是最专业的财务专家也做不到财务预算面面俱到，所以任何财务报表都会有流动资金这项，就是专用于预防风险、应急和开创新的局面用的。曾有这样一位创业者，在企业筹备阶段时，将大笔的启动资金用来装修办公室，采购办公用品、汽车和大量原材料，甚至招聘了许多员工，排场很大，花样也多。创业伊始，到处一片繁荣景象。但当好不容易将产品生产出来后，企业却已经没有资金进行产品推广，造成产品大量积压，创办不久的企业只好被迫停业。

有的企业一味追求市场份额、销量、名气，产量、第一、客户满意度，管理正规，形象宣传，而忘记企业要的其实是利润，尤其在创业初期，财务上没有遵循审慎原则，大多比较冒险，对业务过于乐观，没有预留足够的准备资金，在生意不顺利时，财务上往往面临资金周转不灵的问题。而企业的造名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业一旦出现一点信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，市场就会地动山摇。三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。企业的根本利益是什么？利润。而亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。又如秦池，因为当了央视广告标王，名气如日冲天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。南德的牟其中更是“厉害“，先后提出“一度”理论、“平稳分蘖”理论、“智慧文化”理论，甚至提出投资建设北方香港、炸开喜马拉雅山、投资控股“国际卫星-8号”等等，使得南德在中国的天空一度“光芒夺目”。可悲的是，除了“罐头换飞机”外，南德还做过什么盈利项目就不得而知了，结果是企业关门，总裁入狱。种种华而不实的企业经营举措，最后带给企业的总是致命性的伤害，大企业如此，小企业更是经不起折腾。在市场中，一切都是用实力来说话的，创业本身只是一个积攒实力的过程，而不是挥霍的资本。在剥开层层华丽的外衣，剔除种种虚荣的蒙蔽后，就会发现：创业中利益决定一切。

一些创业者尤其是曾经成功或一贯养尊处优的一类创业者，不愿意再从最小的公司做起，贪大求新，希望一开始就是大资金起点，大规模和不菲的固定费用与日常开支。在这种情况下，一旦业务上遇到一些困难，企业就很容易倒闭。其实不管是大行业是小行业，也不管是大企业还是小企业，都是可以做出精彩的，重要的是量力而行。我们常说，创业者是这个时代最可爱的人，他们总是付出得最多，贡献得最多，因此，要做创业者，就要摒弃曾经的浮华，脚踏实地一步一步地走稳走实。

5．财务紊乱资金流断，美好前景成为泡影。

“我的钱花在哪儿了？”“为什么收入不少却没利润？”这些看似不应成为问题的问题，却是目前很多中小企业的创业者、经营者最大的困扰。据专业人士估计，目前年营业额在500万元以内的中小企业，只有一半雇用专门的会计人员，10%的企业用财务会计公司（也就是通常说的记账公司），还有高达40%的中小企业用的是兼职会计。由于双方没有有效的约束，兼职会计不辞而别的情况时有发生。而实际情况是，对于初创企业来说，财务制度的建立和科学的财务管理的确极为关键。只知道一门心思生产、销售，不在意财务，肯定会被“算盘”绊倒的。

“有没有财务管理有什么关系？反正挣多挣少我心里有一本账。”这是很多创业者共同的想法。但事实却是，没有规范的财务管理，就无法对企业的规模、资金流量有一个准确的评估，完全按照创业者个人的感觉扩大生产和扩大支出，并且对于每月的收支没有一个准确、清晰的比率，从而造成了大量的积压和成本的消耗，企业的长远发展也会受到严重制约，甚至成为导致很多企业倒闭出局的主要因素。曾参加《创智赢家》的彭震就有“创业须财务先行”的亲身感受。5年前彭震出资创业，不久在创业团队的努力下，公司顺利完成了两个比较大的项目，实现了相当可观的赢利。然，正当彭震和他的同事们欢欣鼓舞时，经验的缺乏和对财务的一窍不通，使得财务漏洞一举击溃了他们好不容易建立起来的基业，公司立刻陷入了困境。一方面很多货款没能追讨回来，另外一方面自己的债主却不断找上门来追讨款项，公司陷入了资金周转不灵的困境。那一年春节，彭震甚至连成都的老家都不能回，只能瞒着父母躲在上海朋友的家里吃着方便面过年，过着一个月消费100多元的窘迫生活。经过那次创业经受重大挫折之后，彭震一个人冷静了很长时间，想了很多问题，也逐渐认识到，再好的创业项目都需要足够的资金和健康的财务机制作为支持和后盾，没有足够的资金，一切项目都只能沦为空谈。在市场经济条件下，创业的最终目的都只会是一个：把财务放在核心地位，实现更多的赢利。财务贯穿于创业的各个环节，包括创业项目资金筹集、运用、投资、分配等全盘的管理，一旦在其中某个环节出现了问题或者纰漏，都将面临着创业失败的困境。认识到了这些后，彭震进入复旦大学管理学院攻读MBA课程，学习金融管理知识，以弥补自己的不足。

其实，在创业企业的财务规划上，创业自有资金至少应该占60%，而且短、中、长期的资金应该划分清楚。很多人常对现金流入的状况预设太理想，结果周转不灵，即使事业有机会，也撑不到业务起飞。因此，创业专家普遍建议，除了“一次投入”型的资本外，手边还要准备一笔假设3个月到6个月完全没有收入的周转金，这才是估算所需资本的正确方式。

财务不健康的另一突出表现就是不良的应收账款太多，最终被其拖跨。最典型的当属上市公司中的老牌绩优股——四川长虹，2004年度预计亏损37亿元左右，四川长虹的资产负债率也可能达到50%以上。而造成四川长虹巨亏的一个罪魁祸首，即是在美国遭受代理商高达42亿元人民币的巨额欠款，巨额应收账款不仅将长虹推入经营泥潭，更使中国彩电对美出口业务严重受损。根据有关部门不完全调查，我国企业应收账款占流动资金的比重为50%以上，远远高于发达国家20%的水平；在发达市场经济中，企业逾期应收账款总额一般不高于10%，而在我国，这一比率高达60%以上。相比大企业而言，新创企业的承受更是“弱不禁风”，因此在应收账款问题上更要谨慎，稍有差错，将会导致资金链断裂，全盘皆输。

科技型中小企业因其自身特点，发展比较快，但在这种快速成长中尤其要提防其资金链断裂，使一切美好俱成泡影，上海复旦数码科技有限公司就有过这样的痛。作为MP3等数码产品的生产商，复旦数码拥有较强的研发力量，并在多年的销售过程中深深感受到国美、苏宁、大中等卖场在数码销售市场的力量。2004年，复旦数码抓住了一个极好的机会，成为卡西欧数码相机专供国美的供应商。为了做好在国美的销售，复旦数码在全国组织了一支近百人的销售队伍，包括管理人员、督导和促销人员等。专业的团队、细致的工作、卡西欧的支持、与国美的紧密配合，使得复旦数码的努力很快就取得了效果，卡西欧数码相机在国美的销量呈直线上升趋势，迅速成为国美数码相机销售名列的前茅的品牌。

复旦数码的专业销售能力引起了其他知名数码相机品牌的注意，2004年底，一个令人振奋的消息让在复旦数码上海总部开会的各地销售主管激动不已：公司要新加一个合作厂商。该合作伙伴是全球知名数码相机品牌，复旦数码负责该品牌数码相机在国美全国的销售。把公司发展为数码相机销售的领导者之一，成为复旦数码的目标。可大家没有想到的是，在绝好商业机会到来的同时，公司资金链断裂，一切美好成为泡影。

按照双方合作的约定，第一个月复旦数码的任务是800万元左右，可以在一个月内分次提货，也就是说首次提货只要二三百万元。由于一些突发的事情，预计中筹措的1000万元左右的资金迟迟不到位。因此，复旦数码没有进货。雪上加霜的是，公司其他方面急需资金，只好把做卡西欧数码相机的部分资金抽到其他项目上，影响到卡西欧数码相机在国美的销售。

进入2005年，复旦数码的资金问题依然没有解决，合作厂商于是选择了一家知名分销商作为自己产品在国美的新供应商。复旦数码不仅失去了新合作厂商，也失去了与卡西欧的合作。没有了项目，全国近百名销售队伍也面临解散。由于这支团队在之前的表现被业界普遍认可，一家分销商把这支队伍中的大部分人员都招聘进去了。

复旦数码的一位前管理人员非常惋惜地说，这样好的商业机会就错失了。春节期间，各个品牌的数码相机在国美、苏宁等家电连锁卖场销售火暴，可这已经与复旦数码无关了。商业竞争就是这么无情，当复旦数码的资金最近到位时，一切已经无法改变了。

6．企业理念摇摆不定，无所适从当然失败。

有一个小和尚，他来到一座很大的寺庙，想跟一位当地非常有名的大师学习一些真正的本事。大师问他：“你想学什么呢？”他抬头看看天空，发现飞翔是一件很自由和惬意的事情，就说：“我要学习飞翔。”于是大师准备教他轻功；眨眼间，他看见湖里有许多鸭子在游泳，又说：“我想学水下功夫。”刚摆好架势，立刻觉得做个大力士似乎更好，可以打败很多人……但到了最后他还是一无所长。

很多的创业者跟故事中的小和尚一样，企业理念摇摆不定，做事一会儿风一会儿雨，政策一月三变，过度的经营变化让人无所适从，最后只能落得个两手空空。曾有位创业者，毕业后在网络泡沫发酵到极端时倾其所有开办了一家网上物流公司。因为经验不足，又缺乏人力和资金，开业后一直在破产边缘苦苦挣扎。随后，由于公司经营困难，加上网络经济秋天的来临，他又先后改行做IT软件服务、硬件代理销售等近10种工作，甚至一度考虑在电脑城卖便当，因为根据他的统计，利润远远超过他的公司。就这样过了两年，最初的资金在逐渐而且繁多的转行中被消磨殆尽，终于有一天，他的公司坚持不住了，在几经易帜后宣布停业。业贵精专，创业更是如此，可有的创业者认为企业太小，经营理念这些东西太高了，只有紧跟着市场流行变化走才比较实惠。在这行做一段时间，觉得有困难便匆忙放弃，或看到别的行业发展良好就忍不住红杏出墙，企业的所有能量便消耗在这种过度的经营变化之中。

有的创业者则是思维受限制，不能立足长远，总想赚快钱，寻找短平快项目。有的人嫌赚钱时间太长看不到希望或者急功近利，办企业更想立竿见影，马上就能盈利，而一般1年～2年的创业亏损期不愿承担。还有的创业者管理经验不足，朝令夕改，常常在错误中学习，但却耗费了公司的许多资源，无法建立一套合理、具弹性与有效率的制度。比如用人不当，造成不必要的内耗；比如财务制度有漏洞，让员工有损公肥私的机会；比如不重视安全生产，造成重大的人员伤亡事故等。

而经历过创业失败的人却认为，“企业经营方向、投入产业与营运模式”是最大的难题。从这里可以看出来，“做对的事”远比“把事做对”关键，一旦企业的营运模式、投入方向整个有错误，就很难回头，不可不慎。不当的企业价值观、无效的经营管理及销售策略、对竞争者估计错误等等，都关系到一个企业的生死存亡，因此，这也是导致失败的最重要的主因。对于初创创业者来说，一个错误的策略就可能是致命的，尤其是科技型中小企业。从沈阳工业学院孵化出来的沈阳先达集团就是在企业经营形势一片大好时，不安现状，眼球发热，盲目扩大经营规模，主动放弃高科技主业转向从事一些低科技项目，最终自毁前程。

作为一家生产条形码、IC卡、图像分析仪和考勤机的高技术企业，先达集团的自动识别技术一直在国内领先。几年前这家企业进行股份制改造，资产规模从最初的200万元猛增到6000多万元。有一段时间，国内出现房地产热、家用电器热，先达集团的董事会“赶时髦”，提出“一业为主，多种经营”的战略，大力介入房地产、家用电器等传统产业，甚至学习街边店铺生产扎啤机，从而陷入其中不能自拔。

曾经，该企业效益好时一年的销售收入达到３亿元，创利润4000多万元，其中仅主业创造的利润就达3000多万元。但自从搞了多种经营，放弃主业，企业支出一下子增加了，资金也分散了，条形码、IC卡等科技产品的市场份额却在减少。本来，当时先达集团的主业产品已具有相当的影响力，自动识别技术还被列为国家高新技术火炬计划项目，产品荣获火炬项目金奖。但是放弃主业后，具有广阔前景的自动识别技术藏在深闺无人知，未能形成产业化。

由于市场竞争激烈，让一帮科研人员去卖空调，结果可想而知。到1999年前后，先达集团新上的空调车间停产了。当年，条形码、IC卡等主业的销售额下降到1.2亿元。2000年到2000年这三年间，企业每年亏损200万元左右，研发人员含泪出走。

7．急功近利私欲膨胀，失败自然不期而遇。

近些年，各行各业的高速发展，给企业创造了巨大的商业机会，不少企业在高速成长中创造了奇迹。百分之几百的成长速度，新企业的迅速崛起，让很多企业看到了机会。于是，抢时间，抢速度，快速扩张成为不少企业的选择，一两年内进市场前三强，三五年成为市场领导者的豪言壮语不时可以听见。这使不少企业的发展像过山车一样，急上急下。如今的科技创业领域里，更是有不少高速增长的领域，而且在这些领域里不乏奇迹的创造者，让不少创业者认为自己会是下一个奇迹的创造者。然而，从某种程度上讲，10个企业失败的原因可以说是因为企业发展太快，其扩张超越了企业能力边界而造成的。年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。亚细亚在创办四年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均是开业之日即亏损之时。巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在对房地产缺乏经验的情况下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是“一分钱难倒英雄汉”。

企业在创建以后，成长是一个必经的过程，然而过分追求成长的速度却无异于拔苗助长。企业的发展，必须与其控制能力、团队能力、生产能力、后续产品代替能力、资金、合作伙伴一起配套成长，但许多创业者往往见利就忘了潜在的危险，最后导致企业只能是昙花一现。这些创业者并不是不知道快速扩张的危险，但他们都认为自己的实力、才智能避开，能解决，能创造奇迹，却忽视了企业的能力是企业决策的依据，只有能力才决定于企业的资源、体制、知识和技能。企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得，而有些能力，比如核心能力，则不能从市场获取，只能靠企业长期创造。

周总从来都没有想到过，成长过快会成长他企业经营失败的根源。当甩因此遭遇失败之后，才真正体会到企业均衡发展的重要性，追求动态的平衡才是成为企业经营成长的动力。周总创业之前在一家大型外企上班，因为已经做到了中层管理的位置，有很多管理的体会，加上公司大量的专业培训，自认为已经找到了管理的真谛。在一个合适的时期，他接手一家典型的中关村模式的企业，规模不大，但发展不错。接手之后，周总通过对以往市场的分析，认为网络产品的需求将是一个很大的空间，决定将业务重点转移到网络产品上来，并要成为一个大品牌网络产品的经销商。为了面对新的形势，他对公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了四个独立核算的部门，它们之间可以用长期赚取高额利润的关联业务来配合短期赚小钱的业务。在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门，以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。为了减小风险，确定了长短线搭配的业务方向。

在确定组织架构以后，周总开始招兵买马。实际上当时并不是很好的时机，这个行业已经充满了竞争。竞争对手拥有多年的经验，而他们才刚起步，并且在开始之前没有找到一个打破这种局势的办法，但他还是顶着压力起步了。开始的时候还是小心翼翼的，只招聘了八个人。在人员不多的时候，公司的管理还是有序的。

为了打败竞争对手，周总进行价格跟进，有时候甚至低于成本价进行销售，也不再严格控制赊账的额度和期限。就这样销量是上去了，可利润率却远低于行业的平均水平。而周总被公司表面的繁荣场面和快速增长的销量所迷惑了，虽然心中知道公司潜在的风险和软肋。公司盈利能力和资金控制能力的不足是最需要进行改善的，但改变这些需要承担很大的风险，在主观上他已经不愿正视了。甚至为了得到更好的销售成长率，他选择招收更多的新员工，以增强促销力度，提高销量，并通过各种短期的手段刺激销量的增长。以增加员工数量为例，最多的时候一次招聘进来了二十多名员工，也没有为他们进行必要分工和培训。有一些新员工一直到了公司倒闭的时候，周总还不知道他们的名字。由于新员工的比例太大，对公司的文化、制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。另一方面，由于新员工的数量很大，直接进行管理已变得很困难。因此只得提拔一部分的老员工作为中层管理者，以便对日益庞大的员工队伍进行管理。这些中层管理者虽然有很多实际的销售经验，但几乎没有任何管理经验。中层管理能力的薄弱使人员管理这个重要方面逐渐失去了控制。同时新老员工存在着明显的隔阂，加上没有很强的中层管理支持，企业中逐渐形成了一个个的小团体。而周总作为企业的最高层，当时最恐惧的事情就是不了解员工的想法。在刚开始的时候，还能经常和员工坐在一起聊一聊，交换一下看法。可是大量新员工的迅速加入，使这样简单的活动成为一种奢望。组织渐渐地开始疏于管理，公司也已显露败迹。

在今后的一段时间里，公司的根本问题不但没有得到改善，反而更加难以解决。本来公司还准备了系统集成、技术培训这些能够赚取很高利润的业务方向，但由于它们的成长速度明显不如做产品分销。在产品分销压力越来越大的情况下，周总对具有高利润的业务不再关注，这些业务也渐渐地萎缩了，这使得整个公司的发展缺少足够的利润支持，周总也渐渐放弃了对公司整体的思考和把握。一年后，公司因为销量的高速增长，获得了全国最佳成长大奖，但那一刻也成为一个转折点，公司经营由此加速失控。此后仅仅三个月的时间，公司就因为付不起货款而倒闭。公司由于追求过分的销售成长率而失败了。

周总失败的原因有很多，但他追求局部的成长，而丧失了对整体的控制是最关键的原因。这是由于过于虚荣造成的。企业需要适当限制发展的速度，因为高速的增长在带来繁荣的同时，也带来了大量的管理问题。如果对这些问题的来临没有做好准备，那么高速的增长只能是巨大的风险。

8．缺乏自律诉讼缠身，三头六臂难逃失败。

毋庸讳言，一些创业者的正常经营是靠钻法律空子或者走政策边缘而发财的，但如把这种思维定势带到创业初期，则必然会导致出现许多法律的不良后果，还有一些企业以侥幸心理雇用学生黑工﹑不执行最低工资保障﹑不给买必要的保险﹑没有必要的消防措施等，一旦出问题，则损失大得难以承受。李总就不曾想到，会因为一些蝇头小利而惹上大麻烦。由于创业不久，公司还处在生存期，他总想着能省就省，于是想着法子做假账偷税漏税，对待员工也是能抠就抠，不签订劳动合同，也不给员工买必要的保险。久而久之，与员工的矛盾激发了，一员工愤而有关部门举报。最后，李总的公司受到各方的调查和追究，诉讼缠身，赔偿与罚款不断，损失惨重。更重要的是，公司与创业者本人的声誉受损，诚信受疑，在客户和合作伙伴面前留下了极坏的印象。相比上海天地科技有限公司的何总锒铛入狱，李总算是很幸运的了。何总于2000年出资2000万元创业，其研发的产品科技含量相当高，投入也很大。5年过去，2000万元被烧掉，产品也出来，然而市场却一直没有打开。眼看着公司难以继续生存下去，何总着急了。对他而言，损失2000万元并不是最大的问题，关键是他无法忍受用5年的艰辛换来最终的失败。为此，他开始想办法了。他买一层楼，然后又以几近诈骗的手段换来500万元，想以此一赌创业输赢。结果是可想而知的，他不仅输了2500万元，输了创业，还输了自由和一世清白。创业者是最有激情的群体，他们为了自己的企业，什么都可以奉献出来，时间、金钱，但他们更应该坚守的是人格、信誉及最基本的依法经营。创业者是企业的主人，而不是奴隶，更不是受企业操纵的赌徒。

对于高科技企业而言，最怕却也最容易被牵涉进知识产权案件和财务纠纷里，如前言里谈到过的沪科案，就非常典型。任何一个企业不敢声称自己不会遇到官司，正如任何一个司机不敢说自己不会遇到交通事故，因为即使你在交通道路上千万小心不违规去撞其他行驶者，你也可能被撞。一个企业如果在经营过程中官司缠身，不仅需要付出宝贵的时间和精力，而且需要付出大量的人力和物力，尤其是需要支付昂贵的律师代理费和法院诉讼费，甚至为了司法公正不得不求人托关系——在此过程中又在不断滋生非正义和司法腐败；纵然如此，还将承担败诉的风险和即使赢了官司而执行不回来钱的巨大风险。因而，许多企业无钱打官司而默认损失或者执行失败而蒙受损失，以至破产或倒闭；许多企业为了少损失而不得不寻找律师进行风险代理……总之，官司或诉讼最令创业者者头痛而又无可奈何，官司缠身的企业，显然难以顺利成长或发展。如吴炳新以50之年，因缘际会，勤力创业，借三株口服液而一夕暴富，又因湖南常德一起产品官司而家道中落，一蹶不振。沈阳和光集团股份有限公司的困局就与其财务诉讼缠身有着密切的关系。和光商务曾经是我国四大IT分销商之一，经过2002年和2003年的业务调整，完成了从以PC为主的海量分销向网络、软件为主的增值分销转变。2004年，和光商务作为华为3Com、北电网络等厂商的主要合作伙伴，成为我国最大网络产品分销商之一。3月9日，和光现代商务宣布，公司目前涉及7起诉讼案件，诉讼事项涉及金额330，150，618.98元，占公司2004年中期未经审计净资产的101.45%。截止到2005年3月8日，和光现代商务公司诉讼事项共涉及总金额达873，217，246.63元，占公司2004年中期未经审计净资产的268.31%。这些问题的爆发，对和光商务日常的运营产生了重大的影响。2004年底，IBM、微软跟和光商务停止合作。
　　

9. 道德失衡缺失诚信，早已自己输给自己。

 做事先做人，很浅显的一句话，可创业者往往临到头时却管不了那么多了，那么最后的结果肯定只能是得道多助，失道寡助。 和气生财，乃经商之本。可有的创业者以“中国人多，一人宰一刀就赚足了”来抚慰自己，结果这种欺诈客户的行为